自3月16日“四能”改革工作啟動(dòng)以來(lái)，長(cháng)安民生物流正視自身基礎薄弱、欠賬過(guò)多的問(wèn)題，以“四能”改革為抓手，以“四力”提升為目標要務(wù)，以“三級競聘”為改革重點(diǎn)，通過(guò)“搭建改革架構、建立PK機制、營(yíng)造改革氛圍、明確規定動(dòng)作、全面對標學(xué)習、案例總結分享”穩步推進(jìn)、全面落實(shí)，整體工作進(jìn)展順利，改革成效顯著(zhù)，干部、員工樹(shù)立了“能增能減、能上能下、能進(jìn)能出、能升能降”的“四能”意識。通過(guò)“走出去、請進(jìn)來(lái)”的方式扎實(shí)開(kāi)展對標學(xué)習，先后與7家行業(yè)內外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對標，深入4家企業(yè)現場(chǎng)尋找差距，及時(shí)調整改革目標方向，努力縮減行業(yè)差距。目前，公司內部部門(mén)一把手置換率達56.7%，中干總計退出47人，退出率達25.4%，中干占比精簡(jiǎn)至2.2%（達到行業(yè)最佳），“80后”中干占比由21%提高至43.8%；班組長(cháng)淘汰率達35%，新聘率達17%；主管級以上組織機構由821個(gè)減至674個(gè)，精簡(jiǎn)率達17.9%；從業(yè)人員減少1384人，精簡(jiǎn)15.2%。

干部能上能下，讓干部“下”得服氣。通過(guò)打造競聘文化，推行“三級”競聘，將干部選拔中的“山頭文化、站隊文化”扭轉為“大學(xué)堂、大舞臺”的競聘文化，營(yíng)造出了“公開(kāi)、公平、公正、透明”的選人用人氛圍，傳遞了公司求生存、謀發(fā)展的經(jīng)營(yíng)壓力。

組織能增能減，讓組織“柔”得科學(xué)。通過(guò)組織機構標準化、創(chuàng )新管控模式、明確職能定位，完成組織機構的新一輪調整，形成“12+6×3+（6）”的全新組織架構，組織運營(yíng)更加高效便捷，管控更加貼近汽車(chē)物流前沿，激發(fā)了組織精簡(jiǎn)高效的管控活力。

員工能進(jìn)能出，讓員工“學(xué)”得有方。通過(guò)提高招聘門(mén)檻、建立任職資格體系、拔除冗余“釘子”、非核心業(yè)務(wù)外包、打造學(xué)習型組織（成立了長(cháng)安民生物流學(xué)院、創(chuàng )建了“總監大講堂、專(zhuān)業(yè)公開(kāi)課、線(xiàn)上云課堂”多個(gè)賦能品牌），員工整體素質(zhì)明顯提升，賦予了員工專(zhuān)業(yè)、高效的工作能力。

收入能升能降，讓收入“調”得合理。通過(guò)授權指標管控、建立大激勵榮譽(yù)體系、中干薪酬績(jì)效掛鉤嚴格逗硬、差異化薪酬分配、構建職位薪酬體系，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng )造性，催生了員工追求卓越的奮斗動(dòng)力。

我們在四能推進(jìn)中，越發(fā)意識到：“四能改革”是一套“組合拳”，各有側重、互為補充，只有捆綁使用，才會(huì )威猛發(fā)力。